Algunos expertos sugieren que nunca deberíamos aconsejar en el coaching.
En realidad, hay algunos momentos y lugares en los cuales aconsejar. Pero hacerlo es una herramienta altamente utilizada por coaches, líderes y consultores.
¿Por qué ser cuidadosos con los consejos?
- Nosotros no tenemos que vivir con las consecuencias de las acciones y decisiones de los otros. ¿Acaso realmente queremos tomar responsabilidad de lo que ocurre en la vida de otros por lo que les decimos que deberían hacer?
- Construir compromiso para implementar nuestras elecciones es tan importante como tomar las decisiones. El tomar el consejo de otras personas puede generar menor compromiso que el enfrentarse al proceso de decidir por uno mismo.
- Recordar el dicho de enseñar a pescar versus darles el pescado. Mucho de nuestro trabajo en coachear y liderar es sobre ayudar a la gente a desarrollarse y construir sus capacidades, no sobre resolver un problema inmediato.
- Dar consejos genera dependencia hacia el aconsejador, en vez de empoderar al aconsejado. Nosotros queremos ayudar a los coachees a desarrollar su propio juicio, sabiduría y confianza.
- ¿Realmente somos lo suficientemente sabios para saber qué es lo mejor? Las situaciones son momentos únicos en el tiempo. Nuestras opiniones suelen estar basadas en nuestra experiencias pasadas, y pueden o no ser la mejor guía para ese momento.
- Cuando aconsejamos a otros, solemos tener información limitada. La mayoría de nuestra información está siendo dada a través de los filtros del coachee. Por ejemplo, cuando ayudamos a alguien con un desafío interpersonal, la imagen que desarrollamos típicamente es muy distinta de la perspectiva de otro o de un observador neutral.
- ¿Acaso sabemos cual es el criterio para “lo mejor”? A veces las experiencias que pueden verse como “malas” terminan siendo para mejor. Si pensamos en la vida como una travesía y entendemos que las dificultades, dolor, y las decepciones pueden ser grandes enseñanzas – ¿realmente podríamos decir que es “lo mejor” para otros?
- La gente puede no querer tu consejo.
Pueden ser noticias de impacto, pero a veces la gente no quiere tu sabia perspectiva. Cuando la gente viene con algún problema, muchas veces lo que buscan es sólo ser escuchados. Tu consejo puede o no ser recibido.
¿Cuándo dar consejos?
- Cuando los piden.
Las personas pedirán tus consejos, y la mayoría del tiempo, aconsejar es la respuesta apropiada. Sin embargo, en una situación de coacheo, aún cuando te lo pidan, es mejor guiar al otro a un diálogo más profundo, en vez de solo dar tu opinión. Las personas ansían dar el poder de decisión y la responsabilidad a otros. - Cuando te lo preguntan.
Antes de dar consejos libremente, es mejor pedir permiso para darlos. Por ejemplo: “¿Estaría bien que te diera mi opinión en esto?”
“¿Te gustaría escuchar mi mirada sobre esto?”
Con una invitación, es más probable que tu consejo sea bienvenido. Es útil recordar: “La mayoría de las personas que piden consejos a otros ya han resuelto actuar como les complace” – Khalil Gibran. - Cuando te haces responsable por sus elecciones.
Cuando eres el gerente de alguien, hay veces en las cuales hacer de coach u otras en las que debes ejercer tu autoridad. Sin duda alguna habrá ocasiones en las que necesitarás darle consejos no solicitados a tus empleados, a su vez, tendrás momentos en los que simplemente tendrás que decirles qué hacer. - Cuando hay una amenaza para el bienestar de una persona.
Puedes encontrarte en situaciones donde crees que el bienestar de una persona, las relaciones, el capital social, etc, está en riesgo. Los consejos no solicitados, en estas situaciones, son una especie de mini-intervención necesaria. - Cuando tienes sabiduría específica, o información que la otra persona no posee. Hay ocasiones en donde tenemos la sabiduría que el otro necesita (en contraste con una experiencia o juicio “superior”). Por ejemplo: Expertise técnica, información sobre una situación específica o sobre una persona, etc.Cuando alguien te pregunta, “¿Cómo uso este software?” no le respondas con “Escucho que tu quieres que te ayude a usar el software”. Si sabes cómo, enséñales.
Aconsejar Vs Decirles qué hacer
En el momento preciso, puede resultar hábil el usar tu conocimiento y experiencia para ofrecer ciertas cosas, como:
- ● Opciones posibles que tu cliente puede no haber pensado
- ● Opiniones sobre una situación
- ● Retroalimentación sobre cómo la persona se está relacionando con la situación
- ● Lo que has observado en situaciones similares a las que se enfrentan
- ● Tus deseos y preocupaciones hacia la personaPero al final, las decisiones sobre qué deben hacer recaen en ellos.
Puedes aconsejar, pero se muy cauteloso sobre decirle a las personas que hacer (excepto en una relación de supervisión, o incluso en ella, debe usarse con moderación). Es su vida, y su compromiso y energía determinará el éxito de sus decisiones.
Cuándo des consejos
- Confirma la recepción de la persona
¿Tienes el permiso o un buen juicio sobre si tu aporte será bien recibido? También considera en qué momento hacerlo. Por ejemplo, la gente suele querer ser escuchada antes de recibir consejos. - Que venga desde un deseo sincero de ser de ayuda
Confirma tu estado de ánimo y motivación. Sé consciente de que tu impulso de consejo no está viniendo desde la impaciencia, tus propios horarios o intereses, falta de confianza o respeto, tu propia necesidad de verte inteligente o de ser de ayuda, o el ser motivado por la persona o la situación. Tu energía y comunicación no verbal tendrá más impacto que tus consejos. - Sé claro
Ofrece el regalo de tus reflexiones de manera en que les des la oportunidad de ser libres de aceptarlas o rechazarlas. Si tu tienes una posición de poder frente a estas personas, se transparente sobre si les estás aconsejando o diciéndoles que hacer. - Se humilde
Realmente, tú no sabes. Asegúrate de que tus opiniones están siendo comunicadas simplemente como opiniones y no como “La Verdad”.
Aconsejar a otras personas si tiene su lugar en coachear, pero con mesura. Queremos ser juiciosos de su uso y utilidad al ser entregado.
